Наставничество новых сотрудников

Такая оценка показывает, что уже хорошо усвоено, а на чем надо заострить внимание, чтобы отработать соответствующий навык. Также к этому моменту сотрудник, прошедший индивидуальное обучение, уже получает некоторое представление о рабочем процессе и задачах, которые предстоит решать, и может определиться, интересно ли ему развивать свою карьеру в заданном направлении.

Обучение персонала: для чего нужны наставники?

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.

Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом. Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы. В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

В чем заключается суть наставничества

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

• Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;

Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов

• укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
• значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
• повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
• минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании». Смотрите запись эфира и регистрируйтесь на другие вебинары Контур.Школы.

Вопросы термина

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Простыми словами о системе наставничества

Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:

а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;

б) тот человек, который знакомит с компанией.

Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.

2. Отличие понятий “наставник” и “бадди”.

Есть компании, где наставник – это один человек, а так называемый бадди выступает в лице другого человека. Бадди ходит с тобой пить кофе, рассказывает о команде, показывает, что и как устроено, то есть выступает в роли друга. Часто это ребята из других отделов, разного возраста, занимающие разные должности и при этом обладающие очень крутыми коммуникативными скиллами. Если сравнивать роли наставника и бадди, то наставничество это всегда про мотивацию (финансовую или нематериальную – дополнительные дни отпуска, бонусы (бесплатный фитнес)), а бадди это про добровольное решение быть «другом». Если говорить про мелкие кампании, то наставник это линейный руководитель, и такого понятия как бадди не существует.

При этом наставник – это не обязательно про человека с высоким профессиональным уровнем, это про готовность посвящать свое время на обучение новых людей. И конечно же, наставники – это люди, которые не первый год работают в компании и они уже готовы вводить в должность новичков.

3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?

Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.

4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?

Ответ будет зависеть от размеров компании. Бывают маленькие отделы, где каждый человек – специалист своего дела. В данные отделы ищут людей с определенными компетенциями, с конкретными знаниями, для того чтобы закрывать узкий круг задач. Им, по сути, не нужен наставник, они приходят и выполняют задачи, которые они выполняли ранее на регулярной основе. Простой пример, есть HR-отдел, есть рекрутер, есть специалист по кадровому делопроизводству, а есть специалист по обучению. Эти три человека в принципе не связаны по задачам, но они достигают разные цели для компании в разных формах своих обязанностей. Им не нужен наставник, потому что каждый знает, чем ему нужно заняться сегодня. Когда мы говорим про более крупные компании, наставник, конечно же, нужен всем новичкам, чтобы ввести в курс дела (например, в отделе 25 человек, то как минимум нужно рассказать кто и чем занимается). Если же в отделе 25 человек, то и, скорее всего, будут существовать внутренние программы, которым нового человека нужно будет научить, CRM – системы и тд. Наставник потребуется новичку, чтобы адаптироваться к новым условиям и в целом позволит унифицировать подход к работе. Система наставничества также требуется не только новичкам, но и тем, кто переходит из отдела в отдел, либо из одного филиала в другой.

5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?

Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.

6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?

Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.

7. Как построить систему поддержки наставников?

В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).

Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:

1) определить людей, которые могут стать наставниками

2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)

Выводы

Наставничество в компании — один из основных инструментов онбординга и профессионального развития работников. При построении системы обучения HR-менеджер и руководитель должны обеспечить заинтересованность опытных коллег в передаче знаний и стимулировать у учеников желание их получать. Для того чтобы процесс был результативным, лучше заранее проработать документальное оформление итогов наставничества, а также подробно прописать процедуру ее проведения.

Высшее экономическое образование. Успешный опыт работы на позициях экономиста по труду и заработной плате, специалиста по компенсациям и льготам в HR-подразделении крупной производственной компании. Регулярное участие в разработке и внедрении мотивационных схем для отделов компании, ежегодных оценках персонала, процедуре грейдирования.

Оплата за наставничество

В РФ должность наставника не предусмотрена. В Трудовом Кодексе и других нормативных актах такая форма трудовой деятельности практически нигде не рассматривается. Эта работа важна для развития фирмы и требует от работника много труда и времени. Конечно, наставничество повышает статус сотрудника на предприятии, но при этом необходимо решить вопрос о достойной оплате такого труда.

Принято решать этот вопрос следующими способами:

1. Предприятие имеет право самостоятельно составлять должностные инструкции. Обязанность заниматься наставничеством может быть включена в такой документ для одной или нескольких должностей. Вопрос об оплате решается в обычном порядке, так как фактически речь идёт о выполнении сотрудником своих трудовых обязанностей.
2. С письменного согласия сотрудника он может получить работу по совместительству. При этом форма оплаты, требуемое время, критерии оценки эффективности деятельности, права и обязанности участников наставнической деятельности закрепляются во внутренних документах компании. Оплата может быть назначена в виде фиксированной суммы или в качестве процентов от зарплаты подопечных.

Величина оплаты должна соответствовать потраченным усилиям, временным затратам и эффективности работы наставников.

Наставничество новых сотрудников позволяет в кратчайшие сроки подготовить новых сотрудников к полноценной профессиональной деятельности в компании. Правильное и хорошо продуманное положение о наставничестве позволит сделать адаптацию простой и понятной, мотивирует новых работников стать лояльными и эффективными специалистами.

Как эффективно обучать сотрудников? Метод наставничества. Обучение на рабочем месте:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Проблема выбора, или «Правило двух»

А наставничество начинается с выбора. Да, начальство у нас всё же демократичное и, несмотря на сложившуюся ситуацию, право выбора оставляет за сотрудником, что не может не радовать. Откровенно говоря, это вот дообучение никак не снимает прочих проектных обязательств. Так что прежде всего каждому из нас предстояло сделать выбор для самого себя: готов ли он стать наставником? Мы понимали, что эта работа — не на пару недель, а на несколько месяцев, и каждый день надо будет откладывать свои дела, чтобы помочь подопечному.

Как вы уже догадались, я решил стать наставником и начал, разумеется, с собеседований. Собеседования в IT — это вообще отдельная тема, полная веселых и курьезных моментов, но это уже другая история. Тем, у кого пока мало опыта в проведении собеседований, настоятельно рекомендую подготовиться: как минимум, составить список вопросов к кандидату, чтобы по завершении интервью у вас сложилось некоторое впечатление о человеке и уровне его теоретической и практической подготовки. По счастью, у меня опыт в собеседованиях уже имелся.

Я прекрасно понимал, что наставничество — это не «игра в одни ворота». Если у кандидата нет мотивации учиться, не «горят» глаза, то скорее всего мы зря потратим время. Высокая мотивация — неотъемлемое требование к кандидату. Оценить желание развиваться очень помогает собеседование в очном формате. Лично мне важно видеть, как человек ведет себя, как реагирует на вопросы, а не только слышать голос в Skype или Zoom. По понятным причинам сегодня это стало сложнее, но здесь можно позвать на помощь HR. Обычно они более опытны в вопросах оценки личностных качеств соискателей и порой подмечают моменты, которые от интервьюера могут ускользнуть.

Условие об оплате труда наставника

Чтобы привлечь квалифицированных сотрудников к шефству над новенькими, в компании применяют систему надбавок, премий и бонусов. Поскольку куратор выполняет дополнительную работу наряду с основной, ему полагается доплата к должностной ставке ( ст. 60.2 и 151 ТК РФ).

Ее размер устанавливают как в фиксированной сумме, так и в процентном соотношении к основному окладу. В большинстве организаций величина надбавки за наставничество колеблется от 5 до 20%. Это зависит от того, какова специфика и сложность обучения, сколько времени тратит куратор на ученика, в течение какого периода стажер находится под шефством старшего коллеги и др. В некоторых отраслях установлен минимальный уровень доплаты. Например, в сфере ЖКХ кураторам не вправе заплатить менее 10%. Если это доля от зарплаты, то ее указывают в коллективном либо трудовом договоре. После этого обычно прописывают конкретный уровень доплаты за наставничество в положении об оплате труда или в положении о наставничестве. Иногда применяют и премии за подшефных. Чаще всего их платят после завершения обучения стажера и за конкретные результаты, которых ему удалось достичь.

Скачать образец положения о наставничестве на производственном предприятии в формате Word

Оказалось, однако, что быстро нанять подходящего человека сложно в силу набора требований. После десятка собеседований у нас родилась вторая мысль — искать, кроме квалифицированного специалиста, ещё и человека с базовой квалификацией и меньшим опытом, чтобы дообучить его на практике. Справедливости ради, стоит отметить, что со второй мыслью пришел и резонный вопрос: «А кто готов заниматься дообучением?» Как ни крути, но никто, кроме нас, для нашего же проекта нам человека не подготовит. Что ж, добровольцев традиционно назначили.

Документы о назначении наставника стажеру

Чтобы назначить стажеру конкретного куратора, необходимо издать распоряжение. Но учтите, что без договоренности с работником поручить ему дополнительные обязанности нельзя, придется заручиться его письменным согласием (ч. 1 ст. 60.2 ТК РФ ). Оно не потребуется лишь если функция шефства над молодежью закреплена в его трудовом договоре. Поскольку чаще всего используют индивидуальный подход к новому сотруднику, обратите внимание, сколько стажеров может быть закреплено за одним наставником — в основном не более двух человек.

Процедура оформления будущего куратора следующая:

1. Сначала сотрудник пишет письменное согласие.
2. Затем руководитель издает приказ о возложении на него обязанностей наставника.
3. Заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописывают обязанности, срок обучения стажера и сумму доплаты.

Ознакомьтесь с приказом о назначении наставника над студенткой экономического факультета.

О назначении сотруднику наставника

1. В соответствии с ч. 1 ст. 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации и Положением о наставничестве ООО «Ppt.ru» назначить главного бухгалтера Субботович Ирину Анатольевну наставником студентки 5 курса экономического факультета Воскресенской Кристины Владимировны на период с 05.04.2022 по 07.06.2021.
2. Установить главному бухгалтеру Субботович И. А. доплату в размере 10% от основного оклада.
3. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор ООО «Ppt.ru» Петров Петров П. П.

С приказом ознакомлен:

Субботович И. А. Субботович

Воскресенская К. В. Воскресенская