Оценка результатов труда персонала организации

Мир меняется очень быстро, завладеть вниманием потребителя становится не так просто как раньше. Поэтому Лайк Центр делится актуальной информацией, которая помогает держать руку на пульсе и всегда оставаться в курсе изменений на рынке. При этом не забывает и об основных постулатах — нетленном своде правил, который помогает становлению и развитию бизнеса.

2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы-полнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессио-нального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл.

9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда кон-кретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность ока-

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда Факторы Содержание факторов Естественно- биологические Пол

Умственные способности Физические способности Климат

Географическая среда Сезонность и др. Социально- экономические Состояние экономики

1осударственные требования, ограничения и законы в области труда

и заработной платы

Уровень социальной защищенности и др. Технико-

организационные Характер решаемых задач Сложность труда

Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)

Объем и качество получаемой информации

Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально- психологические Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда

Безработица и др.

зывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или под-разделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во- первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий про-цесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, дру-гие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, ха-рактеризующих ключевые, основные результаты труда руководи-телей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают не-посредственное и решающее влияние на результат всей деятельно-сти организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей органи-зации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Перечень показателей оценки результатов труда Должность Перечень показателей оценки результатов труда Руководитель организации Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Управляющий банком Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров Начальник финансового отдала Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес научно обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и

динамика) Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Читайте также:
ФНС отчиталась о налоговых поступлениях за три квартала

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е.

прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3 Пример балльной оценки сложности и качества т| руда Степень сложности и качества труда Оценка в баллах Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию 5 Несколько превышает должностную инструкцию А Соответствует должностной инструкции 3 Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции 2 Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции 1 Качество выполненной работы: На высоком уровне 5 На хорошем уровне А Удовлетворительно 3 Ниже среднего уровня 2 Неудовлетворительно 1

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников Наименование метода Краткая характеристика метода Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов Метод шкалы графического рейтинга Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам Метод шкалы наблю-

ЦДШЙ аА пАпЛАДЫДЖйЖВ

Д^ОТШП «М 1 Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Примеры использования метода управления по целям (задачам) Должность Тип организации по размеру и сфере деятельности Формулировка цели (задачи) Директор завода Средний размер; завод по производству холодильников Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к і января Менеджер по продукции Большой размер; завод по производству продуктов питания Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2.3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5% Агент по продаже Средний размер; завод нефте-продуктов Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт Инженер Большой размер; строительная организация Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе КР1 (ключевых показателей эффективности). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаше всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении КР1 в оценке труда технического персонала. Нередко КР1 не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные кри-терии.

Читайте также:
Можно ли объединить ипотеку и кредит

Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на КР1, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

они должны быть определены в поведенческих терминах;

они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработай на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

объем задач и должностных обязанностей;

срок выполнения — объем задач и функций;

качество выполнения — объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (бо-лезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работо-способности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, ко-мандировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструк-ций, срочных и внеплановых задач.

Итак, существуют три уровня объема задач:

в объеме должностных обязанностей;

дополнительные к должностным обязанностям.

Опросник для оценки результативности труда

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей).

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).

Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5-8).

Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).

2. Сроки выполнения задач. | |

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

Все задачи просрочены.

Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

Все задачи выполнены в срок.

Все задачи выполнены досрочно.

3. Качество выполненных задач. I I

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т. п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

Качество выполнения всех задач равно ожидаемому,

Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

Итоговый балл. I I

Допустимый минимум выполненных задач, в том чис- 0—1 ле из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр.

Обычный, рутинный объем задач в соответствии с 5-8 должностной инструкцией

Задачи, дополнительные к предусмотренным долж- 9-12 ностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги)

Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач».

Пункт опросника Оценка

29—36 Результативность выше нормы

21—28 Результативность в норме

13—20 Результативность ниже нормы

8—12 Результативность отсутствует или минимальна.

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством — не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объ-емы задач разного качества, то получится таблица с довольно слож-ными сочетаниями (табл. 9.6).

На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

Шкала двухфакгорной оценки «Объем задач – Качество/ своевременность Срок выполнения / качество результатов Сроки нарушены, качество ниже ожидаемого В срок, ожидаемое качество Досрочно, качество выше ожидаемого Количество должностных обязанностей (задач, функций) Меньшая часть задач и функций 1 2 3 Примерно половина задач и функций 2 4 6 Большинство задач и функций 3 6 9

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

лицо, участвующее в том же бизнес-процессе; куратор, методический руководитель или наставник; все эти люди вместе;

любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Читайте также:
Порядок внесения изменений в коллективный договор

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Оценка результатов труда персонала

Оценка персонала организации – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

– выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

– определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т. д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

– выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Классификация факторов оценки

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице ниже.

Классификация факторов, учитываемых

при проведении оценки результативности труда персонала

Сезонность и другие

Государственные требования, ограничения и законы в

области труда и заработной платы.

Уровень социальной защищенности и другие

Характер решаемых задач.

Состояние организации производства и труда.

Объем и качество получаемой информации.

Уровень использования научно-технических достижений

Отношение к труду.

Психофизиологическое состояние работника.

Моральный климат в коллективе и другие

Развитие многоукладной экономики.

Уровень и объем приватизации.

Самостоятельный выбор системы оплаты труда.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 – 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Читайте также:
Документы предъявляемые при заключении трудового договора

Показатели оценки результатов труда

В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Как проводить анализ эффективности использования персонала предприятия

Вне зависимости от того, какие критерии избраны, можно пользоваться комплексной методикой. Для ее разработки следует привлечь специалистов планового отдела. Совместными усилиями необходимо выявить три «пункта»:

  1. Исходный (И). Это отправная точка, где вклада работника или подразделения как такового еще нет.
  2. Норматив (Н). Это нижняя планка, которой должны достигать оцениваемые.
  3. Целевой (Ц). Это идеальный результат, к которому следует стремиться.

Их предстоит подставить в две формулы:

Четвертый компонент формул — это фактический результат оцениваемого. Это интегральная величина, рассчитанная исходя из количественных и качественных итогов.

Первая формула показывает KPI сотрудника или подразделения в целом. Вторая позволяет оценить степень перевыполнения норматива, если таковое присутствует.

Анализ результата

Как правило, анализ результата имеет форму таблиц или структурированных графиков с выводами. Речь идет о количественных методиках. Если же использовалась качественная оценка, то ее итогом становится подробный список характеристик, которые были выявлены в ходе работы.

Таким образом, у руководителя на руках остается полный отчет с информацией о специалистах, работающих в компании, и возможностях их роста. С ним принять правильное кадровое решение становится очень просто.

Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии

Оценка деятельности службы УП базируется на определении того, на сколько она способствует достижению целей организации и поставленных перед ней задач.

1) показатели собственно экономической эффективности:

1.1 соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности

– Затраты на привлечение и отбор/число новичков, приступающих к работе

– Кн = (Рк + Пр +ОР) :ч, где Кн – качество набранных работников (%), Рк – усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы новыми сотрудниками; Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года, ОР – % работников, оставшихся работать по прошествии года; ч – общее число показателей, учтённых при работе

1.2 затраты на отдельные направления и программы деятельности служб УП в расчёте на одного работника

Средние затраты на обучение одного работника = Общая стоимость обучения/кол-во обучившихся

1.3 эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом

2) показатели степени укомплектованности (количественной и качественной) кадрового состава:

2.1 соответствие численности работников числу рабочих мест (сопоставление фактической численности работников с требуемой величиной по трудоёмкости операций или с плановой численностью и численность, предусмотренной штатным расписанием)

2.2 соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом

3) показатели степени удовлетворённости работников:

3.1 степень удовлетворённости работой в данной организации

3.2 степень удовлетворённости деятельностью подразделений УП

С помощью опросных методов. Темы:

а) отношение к рабочему месту (режим работы, назначения и перспективы, межличностные отношения, условия труда)

б) отношение к системам поощрения (оплата труда и премирование, соц. льготы, статус и признание, возможности профессионально-квалификационного продвижения)

в) отношение к руководству (стиль руководства, возможности коммуникаций)

г) отношение к организации (общая репутация организации, кадровая политика)

4) косвенные показатели эффективности:

4.1 текучесть кадров

– Кт = Ру/р*100, где Ру – численность работников, уволенных по причинам текучести (неудовлетворённость произв.-экономическими условиями, жилищно-бытовыми, мотивы личного характера: рождение ребёнка, вступление в брак); р – среднесписочная численность работающих

4.2 кол-во самовольных невыходов работников на работу

– А=Рп, где Рп – обчее число пропущенных часов, Р – обще число рабочих часов по графику

4.3 кол-во жалоб работников

4.4 уровень производственного травматизма

4.5 показатели качества продукции (% брака и пр.)

5) Оценка качества работы сотрудников(кол-во случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации, своевременность и высокое качество оформления отчётности, кол-во случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками службы УП, степень сотрудничества подразделений организации со службой УП и т.д.)

Научная электронная библиотека

Современная рыночная система управления персоналом раз­личных категорий, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов дея­тельности предприятия, и в первую очередь трудовых достиже­ний персонала. Анализ содержания выполняемых работ, действу­ющих на предприятии процессов труда и полученных результа­тов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и рацио­нального расходования всех производственных ресурсов, сбере­жения человеческого капитала. Именно персонал любой орга­низации или фирмы, все ее руководители, специалисты и испол­нители в ходе своей работы прямо и непосредственно в той или иной мере связаны как с выработкой основных экономических целей, так и с осуществлением важнейших проектных и управ­ленческих решений о производстве, распределении и потребле­нии имеющихся в их распоряжении ресурсов.

В современном производстве основным показателем его эко­номический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использова­ния всех организационных ресурсов, главным образом трудово­го потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятель­ности и оценки показателей выполнения работы можно устано­вить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качество выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения.

Читайте также:
Наследование интеллектуальных прав

Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий. Разумеется, каждый исполнитель должен также очень подробно знать цели и задачи предстоящей работы, технологию и методы ее выполнения, без чего невозможно реализовать основные функции управления персоналом, обеспечить главное требование рыночной экономики о рациональном использовании ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего анализа трудового и технологического содержания работ, выполняемых производственных функций и должностных обязанностей, требуемых теоретических знаний и практических умений становится невозможным сам процесс выработки правильных управленческих решений о профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении по рабочим местам и т.д.

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

  • обоснование стандартов результативности труда и крите­риев оценки для каждого рабочего места;
  • выработка процедуры проведения аттестации, устанавли­вающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;
  • определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;
  • сбор необходимых данных о результативности труда аттес­туемых работников;
  • расчет основных показателей результативности труда ра­ботников и обоснование оценки;
  • обсуждение оценки с работником и принятие решения о ре­зультатах аттестации.

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить инди­видуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся бо­лее подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стан­дартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и други­ми сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности чело­века не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эф­фекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если ре­зультат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эф­фективность теряет свое положительное экономическое значе­ние. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рен­табельность изделия, труда и производства и т.д.

Продуктивность является также одним из показателей эффек­тивности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от ис­пользуемых в расчете данных следует различать несколько по­казателей продуктивности: производительность труда, трудоот­дачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применять­ся при оценке трудовой деятельности персонала. Главная зада­ча при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числи­теля в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, при­ближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.

Как показывает опыт, кроме расчетных, могут быть исполь­зованы и другие известные методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях. В отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распро­странение получили следующие методы.

  • 1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризую­щим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалифика­цию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определен­ной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожи­даемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.
  • 2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по сте­пени достижения намеченных целей. Применяемая система оце­нок основана на разработке и учете выполнения индивидуаль­ных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.
  • 3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку атте­стуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный пе­риод определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процент­ном соотношении, например лучших-10, хороших-20, сред­них-40, отстающих-20, худших-10.
  • 4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседова­ний и практических упражнений, с помощью которых выявля­ются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для вы­бора работников с лидерскими способностями для замещения дол­жностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме тради­ционных методов, появились и новые, нетрадиционные спосо­бы оценки персонала, которые предусматривают проведение ат­тестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с уче­том его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, ос­воению новых работ и практических навыков и т.д. К числу но­вых методов относится и так называемая всесторонняя аттеста­ция, при которой каждый сотрудник оценивается одновремен­но с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчи­ненными.

Читайте также:
Банкротство физических лиц, исполнительное производство

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выпол­нения работы, является для каждой организации весьма слож­ной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении ра­боты, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факто­ров, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество И уровень жизни персонала.

Текст книги “Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом”

Результативность труда – это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Показатели результатов труда работника – это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя – еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

• быть легкими в расчетах;

• быть понятными и доступными для сотрудников;

• быть дифференцированными, т. е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;

• отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;

• отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;

• надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;

• подлежать оценке одним из известных методов.

В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т. п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто вынуждены пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.

Многообразие видов трудовой деятельности – с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. – характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.

Факторы – это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности. Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды (табл. 1). Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации. Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

Оценка результатов деятельности персонала организации

Не подошло решение или нужна уникальная работа, оставляй бесплатную заявку и получай расчет на почту!

по дисциплине “Управление человеческими ресурсами”

ТЕМА Оценка результатов деятельности персонала организации

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы оценки труда персонала
  • 1.1 Понятие и сущность оценки деятельности персонала
  • 1.2 Критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала
  • 1.3 Формы и методы оценки результатов деятельности персонала
  • ГлаваII. Система оценки результатов деятельности персонала в Китае
  • 2.1 Совершенствование системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях
  • 2.2 Система оценки результативности труда персонала в китайской корпорации “Хайэр”
  • Заключение
  • Список источников
  • Приложение 1
  • Приложение 2

Введение

Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права предприятия на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия для управления деятельностью предприятия.

Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации персонала более высокие требования, чем плановая. Успешное развитие предприятия связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности ресурсов и, в первую очередь, персонала предприятия.

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов управленческой работы по персоналу. В частности, при приеме на работу, карьерном росте, обучении, разработке системы оплаты труда, сокращении или увольнении и т.д.

Читайте также:
Предпринимательское право

Методы оценки персонала исследовались российскими и зарубежными авторами, в том числе и в Китае. Среди китайских ученых можно назвать Ли Цзяна, Чжао Шумина, Юй Гуэйлана, Юй Кайчжэня и др. Российские ученые Б.Д. Бреев, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие внесли заметный вклад в науку об управлении персоналом.

Цель контрольной работы состоит в изучение теоретических основ, оценки результатов деятельности персонала, а также рассмотреть систему оценки труда в Китае и на примере компании Хайэр.

В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи:

рассмотреть сущность оценки деятельности персонала;

исследовать методы и критерии оценки персонала;

провести анализ системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях;

изучить систему оценки результативности труда персонала в китайской корпорации “Хайэр”.

Информационную базу работы составили исследования российских, китайских и других зарубежных ученых по проблемам оценки персонала, материалы периодической печати по вопросам оценки персонала.

оценка персонал кадровый менеджмент

Глава 1. Теоретические основы оценки труда персонала

1.1 Понятие и сущность оценки деятельности персонала

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации. Персонал организации – это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач. Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики. Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Административные цели: повышение по службе; направление на обучение или переквалификацию; поощрения (материальные или моральные); перевод на другую работу; снятие в должности; взыскание (выговор); разрыв контракта (увольнения). Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем. Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (приложение 1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Читайте также:
Сколько нужно отработать чтобы уйти в декрет

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом. 2006. – № 9. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. – 2005. – № 4 (8). – С. 69-72. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют, по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они “характеризуют работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности”.

В таблице 1 представлен перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

1. Сущность и показатели результатов труда руководителей и специалистов

Результативность труда – это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Показатели результатов труда работника – это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя – еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

• быть легкими в расчетах;

• быть понятными и доступными для сотрудников;

• быть дифференцированными, т. е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;

• отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;

• отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;

• надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;

• подлежать оценке одним из известных методов.

В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т. п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто вынуждены пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.

Многообразие видов трудовой деятельности – с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. – характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.

Читайте также:
Исключение участника из ООО

Факторы – это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности. Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды (табл. 1). Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации. Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

Макрофакторы, влияющие на результаты труда работника

Факторы

Содержание фактора

Географическая среда. Сезонность труда

Развитие многоукладной экономики.

Уровень и объем приватизации и конкуренции, акционирования организаций.

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы.

Самостоятельный выбор организацией систем оплаты труда.

Уровень жизни населения.

Уровень социальной защищенности.

Условия для обучения и повышения квалификации работников.

Безработица и др.

Новые технологии в сфере производства и управления.

Следует иметь в виду, что приведенный выше перечень третьей группы факторов, влияющих на результаты труда работника и зависящих непосредственно от него, носит тем не менее общий характер и не учитывает особенности трудовой деятельности, присущие отдельным категориям персонала, занимаемой работником должности, различным видам труда по их сложности и т. п.

Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).

При выборе показателей результатов труда следует учитывать: во-первых, характер деятельности работника, т. е. для какой категории (руководитель, специалист, технический исполнитель, рабочий) и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированными в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; во-вторых, для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда (повышения оплаты труда, установления вклада работника в достижение результатов труда организации, подразделения, служебного роста, увольнения и т. п.).

Рис. 1. Способности как фактор, влияющий на результаты труда менеджеров

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т. п. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (табл. 2). В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Перечень некоторых показателей оценки результатов труда руководителей и специалистов

Должности

Перечень показателей оценки результатов труда

Объем кредитов и их динамика.

Качество кредитных операций.

Количество новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре.

Динамика объема производства.

Динамика производительности труда.

Снижение издержек производства.

Количество рекламаций и их динамика.

Удельный вес бракованных изделий и их динамика.

Потери от простоев.

Коэффициент текучести кадров

Начальник финансового отдела

Оборачиваемость оборотных средств.

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель службы управления персоналом

Производительность труда и ее динамика.

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции.

Удельный вес технически обоснованных норм.

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика.

Коэффициент текучести кадров и его динамика.

Количество вакантных мест.

Количество претендентов на одно вакантное место.

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала.

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации.

Количество претендентов на одно вакантное место.

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4–6); составляют, по крайней мере, 80 % всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Читайте также:
Как заменить иностранные права на российские

Как видно, оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как «критерий оценки», – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Примеры некоторых критериев оценки результатов труда работников показаны в табл. 3.

Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Объем продаж в штуках.

Объем продаж в рублях.

Количество обработанных документов.

Количество заключенных контрактов.

Количество откликов на рекламу

Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов).

Количество жалоб или претензий со стороны клиентов.

Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы

Потери рабочего времени

Число прогулов и невыходов на работу.

Количество и частота опозданий на работу.

Количество и частота несанкционированных перерывов

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода

Краткая характеристика метода

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.) На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5–6), из которых выводятся характеристики результативности труда (6—10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Примеры использования метода управления по целям (задачам) приведены в табл. 5.

Формулировка целей различных должностей организации

Должности

Тип организации по размеру и сфере деятельности

Формулировка цели (задачи)

Средний размер; завод по производству холодильников

Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января следующего года

Менеджер по продукции

Большой размер; завод по производству продуктов питания

Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3 % до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%

Агент по продаже

Средний размер; завод нефтепродуктов

Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт

Большой размер; строительная организация

Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Новые технологии, маркетинговые приемы, дополненная реальность, соцсети с молниеносно изменяющимися алгоритмами — все это способно поставить в тупик. Поэтому Like Centre взял на себя обязательство пролить свет на все важные аспекты построения успешной компании, которая уверенно занимает высокие позиции на современных рынках, быстро подстраивается под нестабильную обстановку и неизменно выходит на новый уровень даже в кризисное время.

Ссылка на основную публикацию