Корпоративная культура

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Один за всех: зачем нужна корпоративная культура компании

Привет, друзья! Что думаете о корпоративной культуре? Слышали, как еще не так давно, не более 20 лет назад, было принято считать, что успех бизнеса кроется исключительно в тяжелом труде?

Умные компании, конечно, заботились о своих работниках, однако серьезная отдача от них ожидалась постольку-поскольку — мало кто думал о таких вещах, как командный дух и единое видение цели. В современном мире все изменилось: сейчас успех бизнеса кроется в слаженно работающей команде, которая понимает, что она делает и зачем.

Сегодня, думая о бизнесе, мы в первую очередь думаем о людях. Не только о пользователях, но и о команде, которая создает продукт — иначе просто не может быть. Правда, переход к такой бизнес-ментальности дается не всем просто. Постоянно слышу о самых разных проблемах — от неправильного или противоречивого стиля руководства до напряженного психологического климата внутри организации и каждого ее отдела. Мне приходилось не раз искать какие-то решения, помогать, консультируя предпринимателей и сотрудников hr-отделов. Сегодня собрала наработки по этой теме и делюсь с вами. Потому что они могут оказаться полезны не только руководителям отделов или целых компаний, но также и линейным сотрудникам, которые чувствуют на работе неудовлетворенность, но не всегда понимают, где ее источник.

Я убеждена, что развитая корпоративная культура компании нужна для того, чтобы решать внутренние проблемы, налаживать коммуникацию и мотивировать сотрудников на эффективную работу. Разберем основные принципы корпоративной культуры , ее технологии , функции и примеры того, как можно внедрить организационные правила и нормы в любую компанию.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности — что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства.
2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры.
3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной.
4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно.

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива.

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

• Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
• Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
• Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.

«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».

Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.

Лучшие примеры корпоративной культуры

Изучить и улучшить корпоративную культуру лучшего всего на успешных образцах. Культура инновации в компании Google, культура счастья в компании Zappos и конкурентная культура в Amazon – вот лишь несколько популярных примеров.

Интересно, что все эти 3 модели представляют разный тип корпоративной культуры. Google создает адхократическую культуру, Zappos – клановую, или культуру совместной работы, а Amazon – конкурентную. Это значит, что не существует одной «самой лучшей» культуры. Начните с определения основных ценностей в своей компании для создания и улучшения успешной корпоративной культуры.

Отрывок из книги

В своей книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух» предприниматель и инвестор, издатель Forbes Рич Калгаард выявляет ключевые ценности, которые позволяют компаниям удерживать лидерство на рынке:

«Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают её лидеры. В 1990-х годах я провёл неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели экономклассом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: “Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите экономклассом?” “Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, — ответил он. — Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счёт. Компания оплачивает лишь экономкласс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду форда, но не кадиллака. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять”».

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

• изменила ассортимент товаров и услуг;
• вышла на новый рынок;
• стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. О бсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Пример целей корпоративной культуры:

• повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют;
• установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные;
• внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;
• облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Что такое корпоративная культура

Итак, корпоративная культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива. Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие направления внутренней политики фирмы.

Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:

• Ориентир или направление, на который направлено развитие компании
• Как моральные, так и материальные ценности компании
• Корпоративная культура подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся обычаев
• Этические нормы поведения в разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании.

Здесь наиболее ярким примером является всем известный «Макдональдс». Его корпоративная культура, пожалуй, одна из самых наглядных и действенных. К слову в уставе компании описаны модели поведения и способы развязки более 1 000 ситуаций, которые могут возникнуть во время рабочего процесса.

• Стилевое решение компании. В это понятие входит все аспекты узнаваемости компании для потребителя – от униформы сотрудников до логотипа компании.
• Особенности внутренней и внешней коммуникации. Ко внутренней коммуникации относятся отношения между работниками, отделами и даже филиалами. Внешняя коммуникация – нормы и правила взаимодействия с клиентами и партнерами.
• Мотивированность персонала для достижения целей компании и для ее дальнейшего и успешного развития.

Из всего вышеперечисленного следует простой вывод – компания, имеющая логичную и построенную согласно направленности компании, корпоративную культуру априори более успешна. Почему это так?

На самом деле ответ элементарен. Сильная сплоченная команда всегда будет достигать целей по развитию организации и увеличению ее прибыли. Так как люди или изначально подбираются согласно принципам фирмы или обучаются и получают достаточный стимул для продуктивной работы в коллективе и компании в целом.

У многих организаций банальные ценности: клиентоориентированность, высокий профессионализм и прочие «канцеляризмы». Почему бы не добавить оригинальности и конкретики? Например, одна из ценностей Google: «Не будьте злыми».

А в компании Canva основными выбраны такие установки, как «будь силой добра», «будь хорошим человеком», «помогай другим», «стремись к совершенству». Звучит просто и даже наивно? Но именно такой подход заставляет людей с радостью ходить на работу, а других – мечтать стать сотрудниками этих компаний.

Шаг #4 Определите цели и интересы сотрудников. Используйте их при формировании новой модели корпоративной культуры организации. В дальнейшем это будет мотивировать персонал и повышать лояльность к компании .

Шаг #5 Сформируйте модель желаемой внутренней культуры. В этом вам поможет опора на цели, стратегию, ценности компании и интересы сотрудников.

Если чувствуете нехватку креативных идей или есть сомнения при определении ценностей компании, подключите сотрудников. Проведите опрос среди персонала или лидеров мнений. Они помогут вам отобрать ключевые ценности.

Шаг #6 Отразите документально цели, видение, миссию, мировоззрение, принципы, нормы и правила поведения в рамках желаемой модели КК.

К документам, регламентирующим корпоративную культуру относят: устав предприятия, корпоративный кодекс деловой этики, должностные инструкции сотрудников, штатное расписание, ПВТР, приказы, положения, стандарты, анкеты, brand book, адаптационные буклеты для новичков и т. п.

Шаг #7 Определите отклонения сложившейся культуры от желаемой. Что следует изменить? А что можно оставить или дополнительно усилить?

Шаг #8 Разработайте план по проведению конкретных мероприятий для поддержания / изменения корпоративной культуры предприятия. Выберите то, что подходит именно вам.

Например, вы можете начать придерживаться бирюзовой философии.

Нет, это не оттенок стен в офисе, а цвет, определяющий уровень развития компании. Разделение по цветам (от красного до бирюзового) предложил Фредерик Лалу в книге «Переосмысление организаций».

В «красном» секторе находятся предприятия, в которых есть чёткое разделение на руководителей и остальных сотрудников – подчинённых. К этому типу относится большинство компаний в России.

В «бирюзовых» организациях каждый член коллектива – важное самостоятельное звено, работающее на благо компании. У них нет строгих должностей и обязанностей, закреплённых по пунктам в инструкции, а есть роли. И каждый несёт ответственность за конкретные бизнес-процессы. В знаменитой Starbucks каждый сотрудник – равноправный партнёр.

Вы можете применить на практике Agile-менеджмент. Главный принцип этой методологии – гибкий подход к управлению проектами. Применительно к корпоративной культуре предприятия это звучит так:

• люди важнее инструментов и процессов,
• правильное взаимодействие с клиентами важнее договора,
• новые изменения в ходе работы важнее первоначально утверждённого плана.

Что это даст в итоге? Сотрудники будут чувствовать себя свободнее в принятии решений, смогут уйти от бюрократии и необходимости длительно согласовывать каждую деталь с начальством.

Шаг #9 Сообщите сотрудникам о запланированных изменениях. Заранее подготовьте их к переменам. Расскажите о предстоящих мероприятиях для поддержания или изменения КК.

Шаг #10 Поэтапно внедряйте новую модель корпоративной культуры. Совет: не стоит ожидать мгновенного результата, даже если вы прямо сейчас запустите культурную трансформацию. Это длительный процесс. В рамках одного отдела он может занять несколько месяцев, а в масштабах всей компании – несколько лет.

Подведём итог. Корпоративная культура является мощным инструментом, который в руках грамотного HR-а:

• увеличивает прибыль компании,
• повышает удовлетворённость и эффективность сотрудников ,
• усиливает бренд организации,
• помогает привлекать и удерживать ценных специалистов и мн. др.

Корпоративная культура – это целая система, управлять которой трудно без объективных измерений в рамках каждого её элемента. Каких ценностей придерживаются сотрудники? С чем они согласны, а с чем нет? Какие регламенты помогают эффективной работе, а какие препятствуют? Какие организационные изменения надо провести и как добиться поддержки сотрудников в трансформации?

На каждом этапе формирования и управляемого развития корпоративной культуры в решении этих задач вам поможет продвинуться платформа поведенческой HR-аналитики Yva.ai.

C помощью умных опросов Yva.ai вы сможете:

• замерить уровень благополучия ваших сотрудников,
• оценить их удовлетворённость,
• измерить вовлечённость и лояльность к компании

до и после проведения корректирующих мероприятий по корпоративной культуре.

Узнайте больше о возможностях Yva.ai для создания корпоративной культуры, которая помогает успешному развитию вашей компании. Регистрируйтесь на мастер-класс со специалистом Yva.ai .

«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».

10 шагов для развития корпоративной культуры организации

«Сильная корпоративная культура сегодня становится важным признаком конкурентоспособности компании на рынке , у кандидатов она входит в критерии отбора работодателя наравне с финансовой стабильностью, уровнем заработной платы, наличием социального пакета, возможностью карьерного роста», – утверждает Наталья Белоусова, начальник управления развития HR-бренда торговой сети «Пятёрочка» 7 .

Но не всегда сильная корпоративная культура организации приводит её к успеху. Это возможно при условии, что она поддерживает цели, миссию и стратегию организации. А также облегчает коммуникационные процессы и координацию 8 .

Поэтому тем, кто хочет создать эффективную внутреннюю культуру стоит:

• чётко определиться с целями существования компании,
• начать их декларировать.

Сила культуры компании измеряется по 3 показателям:

• глубина её погружения в рабочие отношения,
• широта распространения (степень охвата сотрудников),
• конкретность и понятность целей, мировоззрения, ценностей и убеждений.

«Cоздание и укрепление корпоративной культуры – непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. А ещё этот процесс увлекательный, творческий, и, в результате, он даёт существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия», – считает эксперт HR-Portal Дарья Назаренко 9 .

Мы предлагаем вам 10 трансформирующих шагов, которые прокачают вашу корпоративную культуру и сделают её сильной и эффективной 10 .

Шаг #1 Выберите методы для оценки КК. Это могут быть различные опросники или самостоятельно разработанные анкеты. Возьмите на вооружение комплексные методики: методика Кука и Лафферти (OCI), методика К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), модель Дэниэла Дэнисона.

Шаг #2 Оцените внутреннюю культуру компании. Отметьте её сильные и слабые стороны. Вы можете сделать это самостоятельно или обратившись за помощью к сторонним экспертам.